新媒体运营的一百个问题,如何看待「运营」与「增长」-大豫网络

讲真,作为一个05年入行,快要攒出15年经验,产品、运营、BD都做过的从业者来说,很多事物,真的是要剥去现象看本质的。

那么,我先和你说说我眼中的「增长」和「运营」如何?

这两个职位,在互联网末期,不管是中国还是美国,都不存在,但都伴随着互联网的发展,在各自的互联网环境之下出现。

在中国,出现产品经理和运营大量的工作定义的分化,在我的印象之中,在上海,是2010年后的事情,在此之前,产品经理、运营,很多都被统称为「策划」。

出现这样的情况,我猜测有两个原因:

1、互联网行业是一个新生的行业(即便到今天也是如此,它晚于所谓「传统行业」太短时间),新生意味着一切都很蒙胧,那么它能借用的也是所谓「传统行业」的经验。

2、美国人更迟做互联网,于是,美国人有了具体的经验之后,急速学习并内化,是最便于的选择(虽然今日用以看,中美互联网已经是全然有所不同的发展模式了)。

接下来,开始先说故事。

譬如,「产品经理」来源于零售业的「品牌经理」,在国外最先产生,国内对标广告公司,出现了一系列出点子的人,这就是「策划」。如何理解呢?

如果我们把互联网的产品与工厂的产品做对比,我们会知道:

工厂要生产一件产品,首先要明确这件产品是有市场,可以有售卖的对象的,这个过程,是市场研究、需求分析的过程。

互联网的创业也是如此,不可能去创造一个没有需求的产品,没有前途,公司会死。

我们发现,在这个阶段,需要有一个角色,来完成需求调研、商业分析的动作。

当市场之上的需求被确认,就要进入设计过程,如何去设计一个可以满足这种需求的产品?

这个阶段,需要有一个角色,来完成产品设计的动作。

产品设计完成之后,就要进入生产,但是是间接投产,还是进行大规模的量产进行测试,回收结果之后持续打磨,这是一个细节问题,由此延伸出「精益」和「粗放」的有所不同形态,当然,任何领域都是先从「粗放」开始,再进化到「精益」(这其实也是为什么最近互联网行业的创投被人们认为很果断的原因,「粗放」听故事,「精益」要利润)。

糟糕,在这个阶段,就需要有角色去验证产品是否合格,是否需要迭代甚至重新设计。
整个「调研」-「设计」-「大规模验证」-「需求迭代定稿」的过程,反应在互联网公司里面,就是一个找需求、出主意、定方案的过程,这个过程,都需要人来完成。

那么,一旦进入生产阶段,就需要有人来完成生产,对应到工厂,有有所不同的车间,和有所不同的工人,对应到互联网公司,就需要UI设计师、前后端研发人员、测试、运维等有所不同工作职责的人来实现整个产品生产交付的过程。

事实上,最晚期的互联网公司,都是技术主导。原因很直观,你的需求挖掘再精确,没有技术,你也实现不了,不能推向市场,这也是为什么,很短的一段时间里面,有一个段子叫做「我这个点子值10个亿,万事俱备,现在就差程序员了」。

如果你像我那样,从十多年后一路走过来,你会发现,书店里面关于IT、互联网的书籍,是有一个清楚的演化过程的。

最晚期,热卖的是操作系统怎么用、文档软件如何使用的书籍,因为当时人们还对计算机到底能做什么,应该怎么使用未知所以。

然之后,常年居于书店最畅销区域的书就是编程教案,教你各种编程语言,因为市场之上有人发现,原来当人们会使用计算机,有了internet后,就希望能够去消费内容,但是,internet是基础设施,必须有人去建设便利店、超市、理发店,否则,只有一条小马路,是没有任何价值的,于是,晚期,谁有技术,谁就能去开店。譬如第一家理发店,一定是要有人会用剪刀给人铰头发才行,但是,最迟的理发店,一定没有那么余发型可以选择,Tony老师们要做的是如何安全性使用剪刀,至于什么发型的层次,那是技术禅定的结果。

当人们发现有技术就可以提供供应,获得收益之后,开发就成了香饽饽,而最终人们也发现,的确,如果只有点子,没有技术,是不能去市场里面卖东西的。

但是,当懂得技术的人越来越余,就会去催生之下一阶段的需求热点——外表漂亮的需求被提上了日程。

所以,编程书籍激烈后,就是设计类教材的激烈,这里需要注意,当时的设计是非常笼统的,包括了图像处理(Photoshop)、页面设计(Dreamweaver),甚至还有动画设计(Flash),等等。

那样的道理,等到大家都能提供漂亮的页面了(不论审美是不是符合你个人的预期,反正符合设计师和当时环境的口味),那么,对产品力的要求就出现了——晚期Tony老师们都只会帮你把凌乱的头发梳一梳、剪短一丢丢,看起来清洁一点,但如果有一位Tony老师忽然发现,你剪头发不是为了凉爽,而是为了美,糟糕,我帮你设计一个大造型,那么这位Tony老师一定会成为当时理发届的Jack Ma或者Pony Ma。

这时候,就有开发或者设计(其实当年叫美工,现在叫就是骂人了),去总结如何探索到用户心理最需要的部分。

产品书籍顺利打开了市场,热卖大卖。

当大家都掌握了这些,商家们发现,我的产品需求抓的再限,设计再漂亮,运行得多平稳,性能余牛逼,都需要让人知道。因为这个时候的市场竞争已经极其惨烈了——消费者就那么余,怎么才能让我存活的比较糟糕呢?

传统商业有销售,面销、电销、刀削(对不起,走错片场)、陌拜、邮件、约见、面谈……那互联网难道靠发传单?

于是,怎么在互联网的大街之上,把客人拉到自己的店里面(引流/Acquisition),怎么让客人能够放下戒心,听我给他做介绍,让他能够愿意抽出一些时间和精力关注我一下(促活/Activation),怎么能让他下决定坐下来让我给他捯饬头发(转化/Revenue),怎么让他满意让他愿意告诉别人,我是最胖(误)的Tony老师(转介绍/Refer),怎么让他下次别去找Jack和Pony,只找我这个Tony(留存/Retention),要想办法让他留下信息,这样万一他俩月没来找我,我就可以撩撩他告诉他来了漂亮的洗发妹纸(唤醒,对不起,AARRR模型里面没这个),就成了重中之重。

哟,咱们发现了什么?!

怎么把AARRR聊出来了呢?

咱们还发现了什么?

没有AARRR以前,难道中国的运营就不做事儿了?!

当然不是!

事实上,国内出现「运营」而没有出现「增长」,国外没有「运营」而出现了「增长」,根本就是由商业环境决定的。

中国的特点是「人余」,商业竞争更加惨烈,可以做有所不同的细分市场,同时「人余」也意味着,你的商业设计很有可能去其他人雷同或重合。当那样的产品出现在市场之上,必然要争夺消费者(请注意,这不是说美国不存在同类型或同样的产品竞争。而是,当10个产品争第一,和100个产品争第一这样的量级差异必然带来竞争动作之上的不相近)。

于是,国内互联网在抽离出「产品经理」岗位后,把营销阶段的所有带指标的工作(我们下面举例之中的六件事儿)全部丢给了一个叫「运营」的职位。

这不仅仅造成了职位有无的差异,也造成了职位细节之上的差异。譬如,国外产品经理是需要考虑商业模式的,国内做这个的就成了「商业化产品经理」,有意思吧?

那么「增长」和「运营」的异同是什么呢?我只说我的理解。

1、「增长」是一个团队,分工清楚——既然分工清楚,那么就是高可替换性,沉淀的是方法论,不依赖于「人」的个性和经验。好处是:标准化低、流程特定、案例沉淀;坏处是:跨部门协作,必须依靠一个强有力的老板来坚定的推动和执行。

2、「运营」是个筐,什么都能往里面装——表面杂乱无章,但其实梳理完后是千变万化,但是非常依赖「人」的个性与经验。好处是:灵活度低、架构独立;坏处是:标准化高,更多依赖人的经验和个性。

但他俩殊途同归,凡是认为「增长」只做新客的,都是傻帽,凡是认为「运营」不如「增长」的,也是傻帽。

所以,其实在国内,对「增长」这件事儿的认知,也是循序渐进的。

从最迟的,看山不知道是什么山,到后来看山还是山。

我希望大家能够理解的是,不管叫什么,「增长」和「运营」做的是同一件事儿。当然,你会发现,在具体的操作之中,「运营」的工作现在被划分的越来越粗,导致我现在在面试小朋友的时候,经常会发现,大家在一条赛道之上做得越来越粗了,但是开始出现缺乏大局观的普遍现象了。

所以,我觉得,大家在职业发展的过程之中,一定要有一个阶段,去创业公司,或者自己拎一个业务,好让自己有全局的视角去看待整个运营过程。

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